& travail en présentiel UN GUIDE POUR ACCOMPAGNER LES ÉQUIPES DANS LEUR RÉFLEXION SUR LE FONCTIONNEMENT EN MODE MIXTE DÉCEMBRE 2020
& travail en présentiel VOLUME 1 Quelques repères pour adapter vos pratiques aux modes de travail mixtes
sanitaire, l’organisation et les modes du travail se sont profondément transformés. De plus en plus d’agents ont aujourd’hui régulièrement recours au télétravail. De nombreuses équipes travaillent désormais simultanément en présentiel et à distance. Ces évolutions transforment la manière dont nous organisons individuellement notre travail, dont nos équipes fonctionnent et dont les managers les animent. Managers et agents, nous avons tous un rôle à jouer pour rendre ces modes de travail efficaces, à la fois en tant qu’individu et dans la vie du collectif. Vous trouverez dans ce document des repères pour commencer ou pour prolonger votre réflexion sur ces sujets, et pour vous accompagner au quotidien dans votre démarche d’amélioration continue de la pratique du télétravail. 1 1
tous les champs du travail : nos outils et nos équipements mais aussi notre organisation, notre manière de travailler ensemble… Tous ces enjeux sont abordés dans ce document pour permettre à chacun d’avoir une vue d’ensemble et de pouvoir échanger avec son équipe. Sommaire p.6 p.8 ORGANISATION DU TRAVAIL FACILITATION DU TRAVAIL AU QUOTIDIEN p.10 p.18 OUTILS ET ÉQUIPEMENTS p.20 SUIVI DES ACTIVITÉS DYNAMIQUE D’AMÉLIORATION CONTINUE p.12 p.16 VIVRE ENSEMBLE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL p.14 COMMUNICATION Le télétravail s’exerce dans le cadre de la réglementation applicable. Vous trouverez toutes les informations et les ressources utiles concernant cette réglementation page 22. Vous ne savez pas par quoi commencer ? Vous trouverez page 23 une feuille de route pour récapituler les différents éléments à avoir à l’esprit. 2 2
Le télétravail est seulement une question d’outils digitaux Faux Les modes de travail mixtes, en présentiel et à distance, ont des impacts sur tous nos modes de fonctionnement Le travail en mode mixte, en présentiel et à distance, n’impacte pas seulement nos outils ou notre manière de communiquer entre nous, mais aussi nos modes d’organisation, notre bien-être au travail... Chacun de ces enjeux est abordé dans ce document. L’organisation des modes de travail mixtes ne concerne que les managers Faux Tous les agents ont un rôle à jouer Le manager a une responsabilité en tant qu’animateur d’un collectif et dans sa relation interpersonnelle avec ses collaborateurs, mais chaque agent a également un rôle à jouer, en tant que membre de l’équipe et acteur de ses propres pratiques de travail. Dans ce document, ces deux points de vue sont présentés en miroir. Le télétravail n’est pas fait pour les managers Faux Un manager peut télétravailler au même titre que son équipe Les managers peuvent télétravailler sans que cela impacte la manière dont ils exercent leurs responsabilités, à condition de clarifier en amont les modes de fonctionnement avec leur équipe et leurs responsables. En période de crise sanitaire, c’est même un devoir pour les managers de participer à l’effort collectif de distanciation sociale. 3 3
individuel Faux Le télétravail est aussi un sujet collectif Le travail en mode mixte, présentiel et à distance, nous questionne individuellement et en équipe. Dans ce document sont détaillés les enjeux individuels et collectifs de ces modes de travail. C’est aussi un sujet de dialogue social qui doit être concerté avec les organisations syndicales. Le télétravail est possible partout et pour tous Certaines missions de service public ou Faux certaines activités ne peuvent pas être exercées en télétravail Lorsque le télétravail est compatible avec les missions exercées et une fois mis en place, il nécessite de repenser l’organisation des activités. C’est alors une bonne occasion d’améliorer nos modes de fonctionnement. Le télétravail est un sujet technique qui se traite une fois pour toute Le télétravail est un levier de Faux transformation qui s’ancre dans une démarche d’amélioration continue Passer à un travail en mode mixte, en présentiel et à distance, est l’occasion de remettre sur la table les modes de fonctionnement, les processus, les rituels de l’équipe. Que pouvons-nous améliorer ? Vous trouverez de nombreuses pistes de réflexion et de discussion dans ce document. 4 4
L’organisation du travail Je suis manager… … je manage un collectif J’organise l’activité de mon équipe Je prends connaissance du document-cadre de ma structure et je m’y réfère pour organiser le télétravail dans mon équipe. Je pilote la réflexion collective en termes d’organisation du travail. Pour chaque activité de mon équipe, j’identifie, avec mes collaborateurs, les freins pour les réaliser à distance, et je cherche à les lever le cas échéant. Le télétravail n’est pas efficace pour toutes les activités : j’identifie avec mes collaborateurs celles qui s’y prêtent le mieux. Je m’assure que les objectifs de l’équipe sont bien partagés. Je veille à la coordination avec les équipes avec lesquelles nous interagissons le plus souvent. En cas d’urgence ? Lorsque toute l’équipe n’est pas sur place, il est tentant de ne faire appel qu’aux personnes qui sont physiquement là lorsqu’une urgence se présente... Dans un souci d’équité, je sollicite les personnes concernées sans faire de distinction entre celles qui travaillent à distance et celles qui sont en présentiel. … je manage des personnes + Pour aller plus loin… La règle dite SMART permet d’améliorer les objectifs fixés en les rendant plus Simples, Mesurables, Acceptables (par rapport à la fonction occupée), Réalistes et Temporels (avec une échéance). 5 J’instaure un management par objectifs et développe l’autonomie de mes collaborateurs À distance, il est encore plus nécessaire de construire avec ses collaborateurs une relation de confiance, de mieux les responsabiliser avec des objectifs d’ensemble, et de faciliter ainsi la prise d’initiative. Je fixe à mes collaborateurs des objectifs à court-terme à chaque fois que c’est possible et je leur accorde ma confiance a priori. Je les accompagne si besoin pour s’organiser. Ceci fonctionnera d’autant mieux si mes collaborateurs ont des objectifs individuels cohérents et atteignables. Je mets en perspective ces objectifs avec ceux de l’équipe pour leur donner du sens. Je peux étendre le périmètre d’activités que je délègue, et clarifier les délégations avec les collaborateurs concernés.
CONTINUE Organiser les activités pour profiter des avantages respectifs du travail à distance et en présentiel Je suis agent… … je suis membre d’un collectif Je partage avec mes collègues les informations qui leur sont nécessaires Je communique mon calendrier de télétravail et je renseigne l’agenda partagé. J’informe mes collègues sur la manière dont ils peuvent me joindre et je note les coordonnées téléphoniques des personnes avec lesquelles j’interagis le plus souvent. À distance, je travaille en autonomie. Je n’hésite pas à solliciter l’ensemble des ressources –outils, collègues…– de mon administration, comme lorsque je suis en présentiel. ZOOM SUR… l’autonomie … je suis acteur Je suis responsable des activités qui me sont confiées Si besoin, je demande à clarifier les objectifs qui me sont fixés et les moyens dont je dispose pour les atteindre. Je n’hésite pas à alerter mon manager ou à demander de l’aide à mes collègues. Travailler à distance suppose une certaine autonomie. Mon niveau d’autonomie est défini par mon manager lors d’un échange que j’ai avec lui sur les activités qu’il me confie. Mon niveau n’est toutefois pas figé. Il peut croître avec mon expérience, varier en fonction de mes activités... Il nourrit ma prise d’initiatives. J’organise à l’avance mon temps de télétravail Je liste mes activités et j’identifie parmi elles celles qui se prêtent le mieux au télétravail et celles qui se prêtent le mieux au travail en présentiel (documents numérisés ou à transporter, besoin de concentration sur des plages longues, types de coopérations et d’interactions nécessaires…). Comme pour une journée de travail en présentiel, j’organise ma journée de télétravail pour réaliser le travail prévu. 6
La facilitation du travail au quotidien Comment m’assurer que nos habitudes de travail sont compatibles avec le télétravail ? + Pour aller plus loin… Le télétravail est aussi l’occasion de repenser les procédures qui mobilisent plusieurs équipes. Comment faciliter la coopération, l’échange d’informations ou les processus de décision inter-équipes ? Une réunion avec les managers des différentes équipes sur ces questions peut être un bon point de départ. Je suis manager… … je manage un collectif Avec mes collaborateurs, j’identifie les processus qui doivent évoluer pour devenir compatibles avec le télétravail Travailler à distance questionne nos modes de fonctionnement, et certaines étapes qui nous paraissaient évidentes semblent parfois redondantes, qu’il s’agisse de processus de décision ou de processus métier. On attend souvent une plus grande immédiateté et une plus grande fluidité lorsqu’on ne voit pas ses collègues... J’identifie les principaux processus de notre équipe qui doivent évoluer (suppression des étapes redondantes et des visas non décisionnels, signature électronique…), tout en sécurisant les étapes clés (les points de vérification ou de validation qui restent indispensables même à distance). Cette simplification facilitera le travail quotidien de toute l’équipe, à distance comme en présentiel. Si possible, je construis ces évolutions avec toute l’équipe ! … je manage des personnes + Pour aller plus loin… Une fois les processus et procédures revisités, je les formalise, les communique à chacun, et les rends disponibles. Attention : l’adoption de nouveaux usages prend du temps et doit être accompagnée. 7 J’informe ensuite chacun de mes collaborateurs des nouveaux processus, et je les accompagne sur leur montée en compétence L’évolution des processus a des impacts sur les pratiques quotidiennes de tous les membres de mon équipe : je les informe, je prends en compte leurs retours, et j’en identifie les conséquences ainsi que les moyens nécessaires pour les accompagner, le cas échéant. Je veille également à ce que les collaborateurs au-delà de mon équipe soient informés des changements qui les concernent.
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