Blitzscaling

‫این یک خالصه ی سطحی نیست. شما به جای ۶۳۳ صفحه کتاب ۸۴‬

‫این یک خالصه ی سطحی نیست. شما به جای ۶۳۳ صفحه کتاب ۸۴‬

‫صفحه کتابی که با فونت بزرگ تر نوشته شده رو میخونید و تقریبا تمام‬ ‫مطالب مهم کتاب رو هم متوجه میشید و میتونین ازش به عنوان‬ ‫🙂‬ ‫جایگزین کامل کتاب استفاده کنید. بریم؟ بسم هللا‬ ‫مقدمه‬ ‫تصور کن که بنیا ‌گذار یک استارتاپ کوچیک هستی، شاید با حدود چهل‬ ‫ن‬ ‫نفر تیم. اوضاع داره بهتر میشه، اما هنوز تو مراحل ابتدایی هستی و یه‬ ‫سری چال ‌ها داری. ناگهان یه خبر م ‌شنوی: یه رقیب بزرگ، با منابع‬ ‫ی‬ ‫ش‬ ‫مالی عظیم، بازار تو رو هدف گرفته. نه فقط هر رقیبی، بلکه شرکتی که ده‬ ‫برابر شما کارکنان و ده برابر شما سرمایه داره و تو یه بازار حیاتی مثل‬ ‫اروپا، امتیاز میدانی هم داره. خست ‌ای، قبال ً کلی بدهی برای ساختن‬ ‫ه‬ ‫شرکتت جمع کردی و حاال فکر کردن به جنگ رودررو با این رقیب، واقعا ً‬ ‫دلهر ‌آور به نظر م ‌رسه. حتی بهت پیشنهاد م ‌دن که یه بخش بزرگی از‬ ‫ی‬ ‫ی‬ ‫ه‬ ‫شرکتت رو بهشون بفروشی تا از این جنگ بیرون بیای. چی کار م ‌کنی؟‬ ‫ی‬ ‫این دقیقا شرایطی بود که برای برایان چسکی، ه ‌بنیا ‌گذار و مدیرعامل‬ ‫م ن‬ ‫‪ ،Airbnb‬در سال ۱۱۰۲ پیش اومد. رقیب او ‌ها شرکت آلمانی ‪Wimdu‬‬ ‫ن‬ ‫بود. مشاورانش، از جمله مارک زاکربرگ و پل گراهام، بهش گفتن که‬ ‫نفروشه و بهش توصیه کردن که مبارزه کنه. رید هافمن هم پیشنهاد‬ 

‫ادغام رو رد کرد و به خطرات یکپارچگی اشاره کرد، به این که ممکنه‬

‫سرعت شرکت رو کم کنه و یادآوری کرد که شبک ‌های ‪ Airbnb‬م ‌تونن به‬ ‫ی‬ ‫ه‬ ‫او ‌ها کمک کنن تا برنده بشن.‬ ‫ن‬ ‫در نهایت، برایان و تیمش تصمیم گرفتن که مبارزه کنن. اما مقابله با‬ ‫چنین رقیب قدرتمندی، فقط با کار سخت به تنهایی کافی نبود. او ‌ها‬ ‫ن‬ ‫نیاز داشتن به روشی که خیلی سریع رشد کنن، به طوری که سرعت حتی‬ ‫از کارایی و اطمینان هم مه ‌تر بشه. به عبارتی، نیاز داشتن به یک برنامه‬ ‫م‬ ‫تهاجمی برای رشد به نام ‪.Blitzscaling‬‬ ‫‪ Blitzscaling‬مجموع ‌ای از استراتژ ‌ها و تاکتی ‌ها هست که برای رشد‬ ‫ک‬ ‫ی‬ ‫ه‬ ‫فو ‌العاده سریع طراحی شده، به طوری که در محیطی پر از عدم‬ ‫ق‬ ‫قطعیت، سرعت حتی از کارایی اهمیت بیشتری پیدا م ‌کنه. اینترنت‬ ‫ی‬ ‫باعث شده سرعت ارتباطات و تبادل اطالعات به طرز چشمگیری افزایش‬ ‫پیدا کنه و همین موضوع، امکا ‌پذیر بودن و قدرتمند بودن‬ ‫ن‬ ‫‪ Blitzscaling‬رو در دنیای امروز م ‌سازه.‬ ‫ی‬ ‫اما این تنها یک پدیده در سیلیکون ولی نیست. در حالی که شاید‬ ‫سیلیکون ولی اولین جایی بود که فهمید چطور با دنیای سری ‌تر همراه‬ ‫ع‬ ‫بشه، اصول ‪ Blitzscaling‬اصولی پای ‌ای هستن که به جغرافیا وابسته‬ ‫ه‬ ‫نیستند. نمون ‌هایی از این رشد سریع رو م ‌تونیم در بخ ‌های نادید ‌ای‬ ‫ه‬ ‫ش‬ ‫ی‬ ‫ه‬ ‫از آمریکا مثل دیترویت (‪ )Rocket Mortgage‬و کانکتیکات (‪)Priceline‬‬ ‫ببینیم، و همچنین در سطح جهانی با شرک ‌هایی مثل ‪ WeChat‬و‬ ‫ت‬ 

‫‪ .Spotify‬چین به طور ویژه به عنوان جایی برای ‪ Blitzscaling‬شناخته‬

‫میشه.‬ ‫این کتاب طراحی شده برای کسانی که م ‌خوان تکنی ‌های ساخت‬ ‫ک‬ ‫ی‬ ‫کس ‌وکارهای عظیم در مدت زمان کوتاه رو درک کنن. این کتاب برای‬ ‫ب‬ ‫کارآفری ‌ها، سرمای ‌گذاران، کارمندان و حتی دول ‌ها و جوامع مناسب‬ ‫ت‬ ‫ه‬ ‫ن‬ ‫هست. اصول این روش م ‌تونن در سازما ‌های بزر ‌تر یا حتی در خارج‬ ‫گ‬ ‫ن‬ ‫ی‬ ‫از دنیای کس ‌وکار، مثل کمپی ‌های سیاسی یا سازما ‌های غیرانتفاعی‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ب‬ ‫هم کاربرد داشته باشن.‬ ‫هدف این کتاب اینه که "سالح مخفی" رشد سریع رو به اشتراک بذاره تا‬ ‫این در ‌ها فراتر از سیلیکون ولی هم به کار گرفته بشن. دنیا به صدها‬ ‫س‬ ‫میلیون شغل جدید و صنایع جدید نیاز داره، و درک چطور میشه از یک‬ ‫استارتاپ به یک شرکت بزرگ با رشد سریع تبدیل شد، کلید رسیدن به‬ ‫این هدف به صورت جهانی است.‬ ‫در نهایت، ‪ Blitzscaling‬همون چیزی هست که استارتا ‌هایی که‬ ‫پ‬ ‫ناپدید م ‌شن رو از او ‌هایی که به رهبران بازار تبدیل م ‌شن و آینده رو‬ ‫ی‬ ‫ن‬ ‫ی‬ ‫شکل م ‌دن، جدا م ‌کنه.‬ ‫ی‬ ‫ی‬ ‫تفکر: در دنیایی که به طور مداوم در حال سرعت گرفتن هست، فقط‬ ‫داشتن یه ایده عالی کافی نیست. باید یاد بگیری چطور رشد کنی و سریع‬ ‫رشد کنی، وگرنه ممکنه از قطار عقب بمونی.‬ 

‫بخش اول: ‪ Blitzscaling‬چیه؟‬

‫نر ‌افزار در حال خوردن (و نجات دادن) دنیای ماست‬ ‫م‬ ‫تصور کن که صنایع مختلف چطور در گذشته عمل م ‌کردن. قبالً، ساختن‬ ‫ی‬ ‫یه کس ‌وکار جهانی به این معنا بود که باید کارخون ‌هایی تأسیس کنی،‬ ‫ه‬ ‫ب‬ ‫کاالهای فیزیکی رو ارسال کنی و با ات ‌ها (موارد فیزیکی) سر و کار داشته‬ ‫م‬ ‫باشی. این کار کند، پرهزینه و محدود به جغرافیا بود.‬ ‫حاال، تصور کن شرکتی مثل ‪ ،Zara‬برند پوشاک مشهور، رو. این شرکت‬ ‫هم با لبا ‌های فیزیکی سروکار داره (یعنی ات ‌ها)، اما موفقیتش خیلی‬ ‫م‬ ‫س‬ ‫وابسته به اینه که چطور از تکنولوژی برای طراحی، تولید و توزیع سریع‬ ‫روندهای جدید در سطح جهانی استفاده م ‌کنه. حتی اگر ‪ Zara‬یه شرکت‬ ‫ی‬ ‫نر ‌افزاری نباشه، ولی تکنولوژی رو به عنوان ابزاری برای سرعت و دسترسی‬ ‫م‬ ‫به کار م ‌گیره.‬ ‫ی‬ ‫اما تغییر واقعی از کس ‌وکارهایی م ‌آید که بر اساس "بی ‌ها (اطالعات‬ ‫ت‬ ‫ی‬ ‫ب‬ ‫دیجیتال) به جای ات ‌ها" ساخته شد ‌اند. این کس ‌وکارها عمدتا ً‬ ‫ب‬ ‫ه‬ ‫م‬ ‫کس ‌وکارهای نر ‌افزاری هستند که با اطالعات الکترونیکی سروکار دارن،‬ ‫م‬ ‫ب‬ ‫نه منابع فیزیکی. شرک ‌هایی مثل ‪ Google، Facebook‬و ‪Netflix‬‬ ‫ت‬ ‫نمون ‌های بارز این نوع کس ‌وکارها هستند. این کس ‌وکارها به راحتی‬ ‫ب‬ ‫ب‬ ‫ه‬ ‫م ‌تونن بازار جهانی رو هدف قرار بدن. بی ‌ها به راحتی جابجا م ‌شن،‬ ‫ی‬ ‫ت‬ ‫ی‬ ‫که این باعث میشه تکنی ‌های توزیع مثل ویروسی شدن و استفاده از‬ ‫ک‬ 

‫اثرات شبک ‌ای ممکن بشه. همچنین، به دلیل هزین ‌های متغیر کمتر،‬

‫ه‬ ‫ه‬ ‫معموال ً حاشیه سود ناخالص باالتری دارند.‬ ‫عمل کردن با بی ‌ها باعث میشه که تولید محصول و دستیابی به تناسب‬ ‫ت‬ ‫محصول/بازار سری ‌تر و ارزا ‌تر بشه. و همونطور که در مورد ‪WhatsApp‬‬ ‫ن‬ ‫ع‬ ‫دیدیم، که بیش از 001 میلیون کاربر داشت ولی تنها ۳۱ کارمند داشت‬ ‫زمانی که توسط ‪ Facebook‬خریداری شد، کس ‌وکارهای مبتنی بر‬ ‫ب‬ ‫بی ‌ها م ‌تونن بدون نیاز به مقیاس سازمانی زیاد، به پایگا ‌های کاربری‬ ‫ه‬ ‫ی‬ ‫ت‬ ‫عظیمی برسند. از سال 0991، این ایده که "قدر ‌های ذهنی از نیروی‬ ‫ت‬ ‫فیزیکی برتری پیدا کرد ‌اند"، در حال ظهور بود.‬ ‫ه‬ ‫تفکر: نر ‌افزار فقط صنایع رو تغییر نم ‌ده؛ داره فیزیک پای ‌ای کس ‌وکار‬ ‫ب‬ ‫ه‬ ‫ی‬ ‫م‬ ‫رو تغییر م ‌ده و مقیا ‌بندی سریع جهانی رو به شکلی ممکن م ‌کنه که‬ ‫ی‬ ‫س‬ ‫ی‬ ‫قبال ً هرگز دیده نشده بود.‬ ‫انواع مقیا ‌بندی‬ ‫س‬ ‫آیا تا به حال شرکتی رو دید ‌ای که ظاهرا ً خیلی بزرگ باشه، با میلیو ‌ها‬ ‫ن‬ ‫ه‬ ‫کاربر، اما شنیدی که کارمندهای کمی داره یا درآمد زیادی نداره؟ این یک‬ ‫نوع مقیاس رو به دست آورده، اما لزوما ً بقیه انواع مقیا ‌ها رو نه. مثال ً‬ ‫س‬ ‫‪ .Instagram‬وقتی ‪ Facebook‬اون رو به قیمت یک میلیارد دالر خرید،‬ ‫بیش از صد میلیون کاربر داشت اما فقط ۳۱ کارمند و هیچ درآمد قابل‬ ‫توجهی نداشت. این یعنی مقیاس کاربری عظیم، اما مقیاس سازمانی یا‬ ‫تجاری کمی.‬ 

‫وقتی در مورد مقیا ‌بندی یک کس ‌وکار صحبت م ‌کنیم، م ‌تونیم از‬

‫ی‬ ‫ی‬ ‫ب‬ ‫س‬ ‫ابعاد مختلف انداز ‌گیری کنیم:‬ ‫ه‬ ‫​● مقیاس سازمانی: تعداد کارمندان در شرکت. ​‬ ‫​● مقیاس کاربری: تعداد افرادی که از محصول یا خدمات استفاده‬ ‫م ‌کنند. ​‬ ‫ی‬ ‫​● مقیاس مشتری: تعداد مشتر ‌های پرداخ ‌کننده. ​‬ ‫ت‬ ‫ی‬ ‫​● مقیاس تجاری: درآمد ساالنه کل. ​‬ ‫به طور اید ‌آل، این انداز ‌گیر ‌ها با هم حرکت م ‌کنن و زمانی که یک‬ ‫ی‬ ‫ه ی‬ ‫ه‬ ‫شرکت رشد م ‌کنه، معموال ً نیاز به کارمندان بیشتر برای خدم ‌رسانی به‬ ‫ت‬ ‫ی‬ ‫مشتریان بیشتر و تولید درآمد بیشتر هست. با این حال، بعضی مد ‌ها،‬ ‫ل‬ ‫به ویژه در نر ‌افزار، م ‌تونن مقیاس کاربری عظیمی رو بدون نیاز به‬ ‫ی‬ ‫م‬ ‫افزایش متناسب تعداد کارکنان به دست بیارن (مثل ‪.)WhatsApp‬‬ ‫برای سادگی و سازگاری در سراسر کتاب، ما مرحله رشد یک شرکت رو به‬ ‫طور اولیه با مقیاس سازمانی اون انداز ‌گیری م ‌کنیم، که به تعداد‬ ‫ی‬ ‫ه‬ ‫کارمندان بستگی داره. ما از استعار ‌های اجتماعی برای این مراحل‬ ‫ه‬ 

‫استفاده م ‌کنیم و این تغییرات کیفی رو در نظر م ‌گیریم که زمانی که‬

‫ی‬ ‫ی‬ ‫اندازه تیم از یک آستانه خاص عبور م ‌کنه، رخ م ‌ده.‬ ‫ی‬ ‫ی‬ ‫تفکر: مقیا ‌بندی فقط به معنی بزرگ شدن نیست؛ بلکه به معنی رشد‬ ‫س‬ ‫در ابعاد خاص است. و درک این که مدل کس ‌وکار شما چه نوع مقیاسی‬ ‫ب‬ ‫رو ممکن م ‌کنه، خیلی مهمه.‬ ‫ی‬ ‫سه اصل پای ‌ای ‪Blitzscaling‬‬ ‫ه‬ ‫تصور کن که یک محصول عالی داری، اما رقبای تو سریع دارن بهت نزدیک‬ ‫م ‌شن. م ‌تونی فقط سعی کنی محصول بهتری بسازی یا عملیات خودتو‬ ‫ی‬ ‫ی‬ ‫بهینه کنی. یا م ‌تونی وارد عمل بشی، با سرعت بازار رو غافلگیر کنی و‬ ‫ی‬ ‫تسلط پیدا کنی.‬ ‫‪ Blitzscaling‬بر اساس چند اصل اساسی عمل م ‌کنه. اولین اصل حیاتی‬ ‫ی‬ ‫اینه که ‪ Blitzscaling‬هم یه استراتژی تهاجمی و هم یه استراتژی‬ ‫تدافعی هست.‬ ‫​● در حمله: این استراتژی به شما اجازه م ‌ده که از رقبا پیشی بگیری‬ ‫ی‬ ‫و از فرص ‌های جدید استفاده کنی و بازار رو غافلگیر کنی. مثال ً رشد‬ ‫ت‬ ‫سریع ‪ Slack‬باعث شد که رقبای قدرتمندی مثل ‪Microsoft‬‬ ‫غافلگیر بشن. با اولین مقیا ‌بندی، م ‌تونی مزایای رقابتی‬ ‫ی‬ ‫س‬ ‫بلندمدت بسازی قبل از اینکه رقبا بتونن واکنش نشون بدن.‬ ‫‪ Blitzscaling‬همچنین جذب سرمایه رو راح ‌تر م ‌کنه چون‬ ‫ی‬ ‫ت‬ 

‫سرمای ‌گذاران معموال ً ترجیح م ‌دن که از شرک ‌های رهبر بازار‬

‫ت‬ ‫ی‬ ‫ه‬ ‫حمایت کنن، موقعیتی که م ‌تونی با مقیا ‌بندی تهاجمی به دست‬ ‫س‬ ‫ی‬ ‫بیاری. ​‬ ‫​● در دفاع: هرچند در این بخش به طور خاص به این اشاره نشده،‬ ‫ولی داستان ‪ Airbnb‬و رقابت با ‪ Wimdu‬به خوبی نشون م ‌ده که‬ ‫ی‬ ‫چرا مقیا ‌بندی سریع برای دفاع از موقعیت در برابر تهدیدات‬ ‫س‬ ‫رقابتی حیاتی است. ​‬ ‫‪ Blitzscaling‬در واقع به این دوگانه مربوط م ‌شه – استفاده از سرعت‬ ‫ی‬ ‫برای حمله به بازارهای جدید و همچنین دفاع از موقعیت خودتون زمانی‬ ‫که به موفقیت رسیدید.‬ ‫تفکر: ‪ Blitzscaling‬رو فقط به عنوان یه راه برای حمله به رقبا نبینید؛ این‬ ‫بهترین دفاع شما در برابر دنیای سریع و رقابتی هست.‬ ‫پنج مرحله از ‪Blitzscaling‬‬ ‫یادته زمانی که بخشی از یک تیم کوچک و همبسته بودی که همه یکدیگر‬ ‫رو م ‌شناختن و اطالعات به راحتی بین اعضا جریان داشت؟ این خیلی‬ ‫ی‬ ‫شبیه به مراحل اولیه یک شرکت هست. اما وقتی تیم از ۵ نفر میره به‬ ‫۰۵ نفر، بعد ۰۰۵ نفر، و بعد ۰۰۰۵ نفر، چه اتفاقی م ‌افته؟ نحوه کار کردن‬ ‫ی‬ ‫به طور بنیادی تغییر م ‌کنه.‬ ‫ی‬ 

‫مقیا ‌بندی یک استارتاپ روندی هموار و خطی نیست. شامل تغییرات‬

‫س‬ ‫بنیادی هست، مثل تغییر وضعیت آب به بخار. رو ‌هایی که در یک‬ ‫ش‬ ‫اندازه کار م ‌کردن، در اندازه بعدی از کار م ‌افتن. ما پنج مرحله کلیدی رو‬ ‫ی‬ ‫ی‬ ‫بر اساس مقیاس سازمانی (تعداد کارمندان) معرفی م ‌کنیم، که با‬ ‫ی‬ ‫استعاره جامعه توضیح داده م ‌شه:‬ ‫ی‬ ‫​● مرحله ۱ (خانواده): ۱–۹ کارمند. همه زیر یک سقف هستند و‬ ‫ارتباطات به طور طبیعی برقرار میشه. همه همدیگه رو به خوبی‬ ‫م ‌شناسن. ​‬ ‫ی‬ ‫​● مرحله ۲ (قبیله): د ‌ها کارمند (۰۱–۹۹). شروع به نیاز به ارتباطات‬ ‫ه‬ ‫منظم، مثل جلسات مرتب، م ‌کنید. شما مردم رو مدیریت م ‌کنید،‬ ‫ی‬ ‫ی‬ ‫نه اینکه فقط همه کارها رو خودتون انجام بدید. ​‬ ‫​● مرحله ۳ (دهکده): صدها کارمند (۰۰۱–۹۹۹). ​‬ ‫​● مرحله ۴ (شهر): هزاران کارمند (۰۰۰۱–۹۹۹۹). ​‬ ‫​● مرحله ۵ (ملت): د ‌ها هزار کارمند (۰۰۰،۰۱+). مدیریت یک ملت‬ ‫ه‬ ‫یعنی مسئول بودن برای افرادی که هی ‌وقت نخواهید دید. ​‬ ‫چ‬ 

https://flipbooks.fleepit.com/f-87291-blitzscaling

Fleepit Digital © 2021